Leader Terbaik Bukan Yang Paling Percaya Diri

Bayangkan ada dua orang leader didalam suatu organisasi perusahaan. Yang pertama selalu tampil paling vokal dalam rapat, paling cepat mengambil keputusan, dan tidak pernah tampak ragu-ragu. Yang kedua lebih banyak mendengar, sering memberikan apresiasi kepada timnya, dan jarang membicarakan pencapaian pribadinya. Siapa yang lebih berhasil membawa timnya maju?

Umumnya orang-orang akan mengatakan yang pertama, kenapa? Karena kita hidup dalam budaya yang umumnya merayakan kepercayaan diri sebagai suatu tanda kepemimpinan. Tapi data dan filosofi terbaik di dunia berbicara sebaliknya.

Apa yang Ditemukan Jim Collins Setelah Meneliti 1.435 Perusahaan

Dalam bukunya Good to Great, Jim Collins, seorang konsultan bisnis dan pengarang buku mengenai manajemen dari Amerika - dia beserta timnya menghabiskan lima tahun meneliti 1.435 perusahaan Fortune 500 untuk menemukan apa yang membedakan perusahaan yang benar-benar hebat dari yang “sekadar” baik. Dari ribuan perusahaan itu, hanya 11 yang memenuhi kriteria “great” secara konsisten.

Apa temuan paling mengejutkan? Semua 11 perusahaan itu dipimpin oleh tipe leader yang sama yang oleh Collins disebut sebagai Level 5 Leader. Dan karakteristik utama mereka bukan karisma, bukan dominasi, bukan kepercayaan diri yang menggelegar.

Karakteristik utama mereka adalah leader yang memiliki kerendahan hati luar biasa yang dikombinasikan dengan tekad profesional yang tidak tergoyahkan.

Memahami 5 Level Kepemimpinan

Collins mengidentifikasi hirarki kepemimpinan dalam lima tingkatan:

• Level 1 Highly Capable Individual: Memiliki kinerja tinggi sebagai individu melalui bakat dan kerja kerasnya.
• Level 2 Contributing Team Member: Berkontribusi secara efektif dalam tim
• Level 3 Competent Manager: Memastikan orang yang tepat untuk mengerjakan hal yang tepat sehingga mencapai target yang diinginkan
• Level 4 Effective Leader: Membangun visi yang kuat dan mendorong kinerja tinggi untuk timnya.
• Level 5 Executive: Membangun bisnis yang mampu bertahan lama melalui perpaduan kerendahan hati dan tekad yang kuat.

Yang menarik, Level 5 bukan sekadar “lebih baik” dari Level 4. Ini adalah lompatan kualitatif yang berbeda. Leader di Level 4 sering kali masih memimpin dengan ego karena visi mereka besar, tapi ambisi itu seringkali masih terpusat pada diri sendiri. Tetapi leader Level 5 telah menggeser pusat gravitasi ambisinya: dari diri sendiri menjadi ke organisasi.

Collins menemukan bahwa leader Level 5 memberikan kredit kesuksesan yang diraih kepada tim dan situasi yang mendukung, tapi ia mengambil tanggung jawab penuh atas kegagalan. Kebalikan dari apa yang dilakukan kebanyakan leader.

Mengapa Ini Sulit? Ryan Holiday Menjawabnya

Kalau Collins menjawab tentang seperti apa pemimpin terbaik itu, Ryan Holiday dalam bukunya Ego Is the Enemy menjawab pertanyaan yang lebih dalam: mengapa sangat sedikit pemimpin yang berhasil sampai ke level itu? Jawabannya satu kata: ego.

Tapi Holiday tidak mendefinisikan ego secara psikologis. Dia mendefinisikannya sebagai keyakinan berlebihan terhadap diri sendiri, kebutuhan untuk diakui, dan kecenderungan untuk menempatkan citra diri di atas realitas yang ada. Dan yang paling berbahaya: ego bekerja secara diam-diam, bahkan dalam diri orang yang merasa dirinya sudah rendah hati.

Holiday membagi perjalanan seorang pemimpin ke dalam tiga fase, dan di setiap fase, ego memiliki cara tersendiri untuk menyabotase:

Ego di Tiga Fase Kepemimpinan

1. Saat Merintis (Aspire). Di fase ini, ego mendorong seseorang untuk ingin terlihat sukses sebelum benar-benar sukses. Seseorang menjadi lebih fokus pada narasi tentang diri sendiri daripada pada pekerjaan itu sendiri dan mulai bicara lebih banyak daripada belajar. Holiday menyebutnya sebagai “talk more than you work” dan ini adalah jebakan paling umum bagi seorang leader yang baru mulai membangun bisnis atau karier.

2. Saat Sukses (Success). Ini fase yang paling berbahaya. Ketika bisnis mulai berjalan baik, ego mulai berkata: “Ini semua karena saya.” Seketika Leader mulai berhenti mendengar, mulai menganggap keputusan yang dihasilkannya selalu benar, dan tanpa sadar mengelilingi dirinya dengan orang-orang yang hanya mengiyakan dirinya. Inilah yang Collins sebut sebagai tanda bahwa seseorang masih memiliki cara berpikir di Level 4, bukan Level 5.

3. Saat Gagal (Failure). Ego juga hadir di saat jatuh. Bukan dalam bentuk kesombongan, tapi dalam bentuk sulitnya untuk menerima bahwa kegagalan itu adalah tanggung jawab kita, bukan orang lain. Ego yang tidak dikelola membuat leader sulit bangkit, karena bangkit berarti mengakui bahwa ada yang salah. Padahal justru di sinilah karakter seorang leader sejati paling terlihat — bukan dari seberapa jarang ia jatuh, tapi dari seberapa cepat dan jujur ia mampu bangkit kembali.

Titik Temu: Ambisi yang Diarahkan ke Tempat yang Benar

Di sinilah Collins dan Holiday bertemu dalam satu argumen yang kuat.

Collins membuktikan lewat data bahwa leader terbaik adalah mereka yang sangat ambisius namun ambisinya diarahkan ke organisasi, bukan ke diri sendiri. Holiday menjelaskan mekanisme psikologisnya: ego secara diam diam menarik ambisi itu ke diri sendiri tanpa kita sadari. Dengan kata lain, Collins menggambarkan tujuannya, sementara Holiday menjelaskan rintangan terbesarnya. Keduanya saling melengkapi.

Menjadi pemimpin Level 5 bukan soal tidak punya ego. Semua manusia pasti punya ego. Yang membedakannya adalah kemampuan untuk mengenali kapan ego sedang bekerja, dan memilih untuk tidak membiarkannya mengambil alih keputusan. Ini adalah latihan yang tidak pernah selesai — bukan pencapaian satu kali, tapi kebiasaan yang dibangun setiap hari.

Ini bukan soal menjadi lemah atau tidak tegas. Justru sebaliknya Collins menemukan bahwa leader yang sudah ada di Level 5 memiliki apa yang disebutnya keberanian dalam mengambil keputusan sulit, ketegasan mempertahankan standar tinggi, dan kegigihan yang tidak mudah goyah. Tapi semua itu dijalankan bukan untuk membuktikan diri, melainkan untuk melayani tujuan yang lebih besar yaitu tim dan perusahaan.

Apa Artinya Untuk Leader?

Ada pertanyaan sederhana yang bisa diajukan kepada diri sendiri secara berkala:

• Ketika tim berhasil, siapa yang pertama kali anda sebut dalam presentasi ke stakeholder?
• Ketika sebuah keputusan salah, seberapa cepat anda mencari penyebab eksternal ketimbang menyalahkan tim anda?
• Seberapa sering anda benar-benar mendengarkan umpan balik yang mungkin terasa tidak nyaman, dibandingkan dengan langsung menjelaskan atau membenarkan diri?
• Ambisi hari ini — apakah maksudnya untuk bisnis dan perusahaan, atau hanya untuk citra diri anda?

Pertanyaan-pertanyaan ini bukan untuk membuat anda sebagai seorang leader merasa bersalah. Ego bukan musuh yang harus dihancurkan, melainkan energi yang perlu diarahkan. Yang menarik, momen-momen seperti ini tidak selalu terjadi dalam situasi besar atau krisis yang dramatis. Seringkali justru dalam percakapan sehari-hari, dalam rapat mingguan, atau dalam keputusan kecil yang dibuat tanpa banyak pertimbangan, di situlah ego bekerja paling halus dan paling sulit disadari. Collins dan Holiday sama-sama sepakat pada satu hal ini: leader yang paling berbahaya bukan yang paling lemah, tapi yang paling yakin bahwa egonya tidak sedang mempengaruhi keputusannya.

Penutup

Kepercayaan diri memang penting dalam kepemimpinan. Tapi ada perbedaan besar antara kepercayaan diri yang berakar pada kompetensi dan tujuan, dengan kepercayaan diri yang berakar pada kebutuhan untuk terlihat hebat secara individu. Perbedaan ini mungkin tidak selalu terlihat dari luar, tapi tim anda merasakannya setiap hari.

Yang pertama akan membuat leader berani mengambil keputusan sulit demi kebaikan tim. Yang kedua tentunya dibuat oleh leader ketika mengambil keputusan demi mempertahankan citra dirinya.

Pemimpin terbaik bukan yang paling percaya diri. Pemimpin terbaik adalah yang paling tahu kapan harus mengesampingkan egonya dan memilih untuk melakukannya, berulang kali, bahkan ketika tidak ada yang melihat.